Gestão de Competências Gerenciais – O Modelo GROW – Will (Desejo)

Função: Testar e configurar o desejo e a disponibilidade do cliente/coachee para executar as ações necessárias.

Um aspecto importante aqui é transformar uma decisão em um plano de ação desenhado pelo próprio coachee que assume a sua autoria e se responsabiliza pela implementação.

• Questionamentos possíveis:
• Com as ações traçadas você atingirá as suas metas?
• Que obstáculos poderão surgir?
• Como você lidera com cada uma deles?
• Você se considera realmente motivado para entrar em ação?

Nem sempre esse processo se dá com a linearidade aqui apresentada. Observa-se, em geral, uma movimentação de avanço e recuo nos estágios descritos, há momentos de interferência causados principalmente pelos diferentes tipos de resistência do cliente, pela inabilidade momentânea do coach de fazer os questionamentos certos no momento certo, por algum tipo de pressão oriunda do contexto.

O GROW constitui um roteiro de fácil aplicação para aqueles profissionais que tem pleno conhecimento e compreensão de que o processo de Coaching implica muito mais do que algumas perguntas. Ajuda o coach a manter o rumo do processo ou a retoma-lo quando, por algum motivo, coach e ou cliente se desviam das questões relevantes.

 

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª  Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – O Modelo GROW – Options (Opções)

Função:  Analisar as opções disponíveis, testar a validade de cada uma cada uma delas e selecionar a mais válida para o cliente/coachee naquele momento.

Explorar as várias alternativas apresentadas pelo cliente/coachee. Apoia-los na busca de opções diversificadas para depois submete-las à avaliação dele discutindo vantagens e desvantagens das que foram selecionadas. Em seguida, estimula-lo a tomar a sua decisão.

Dessa forma, o cliente/coachee tenderá a se apropriar dela e assumir a irresponsabilidade por ela.

Questionamentos possíveis:

• O que você vai efetivamente fazer? Quando? Como?
• Qual será o seu primeiro passo?
• E depois disso, qual será o próximo passo?
• E se não acontecer o que você espera, o que você pensa fazer?

Nem sempre esse processo se dá com a linearidade aqui apresentada. Observa-se, em geral, uma movimentação de avanço e recuo nos estágios descritos, há momentos de interferência causados principalmente pelos diferentes tipos de resistência do cliente, pela inabilidade momentânea do coach de fazer os questionamentos certos no momento certo, por algum tipo de pressão oriunda do contexto.

O GROW constitui um roteiro de fácil aplicação para aqueles profissionais que tem pleno conhecimento e compreensão de que o processo de Coaching implica muito mais do que algumas perguntas. Ajuda o coach a manter o rumo do processo ou a retoma-lo quando, por algum motivo, coach e ou cliente se desviam das questões relevantes.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – O Modelo GROW – Reality (Realidade)

Função: Assegurar que coach e cliente/coachee tenham clareza sobre onde se encontram num determinado momento e verificar a viabilidade de suas metas e finalidades.

Verificar onde o cliente/coachee se encontra no presente momento em relação as suas metas/objetivos. Nem sempre o cliente tem uma adequada noção da realidade e do caminho a ser percorrido até alcançar a meta desejada. Os otimistas acham que estão mais perto e os pessimistas consideram que estão mais longe do que realmente estão. E caberá cada um deles, com a colaboração do coach, concluir com base na realidade onde se encontram nessa trajetória.

Questionamentos possíveis:

• O que está acontecendo agora com você? Com que frequência?
• Qual o efeito sobre você e os outros?
• Qual o efeito sobre o seu desempenho, da sua equipe, da organização?
• O que você até agora a respeito disso?
• Quais foram os resultados de sua ação e ou da falta de ação?

Nem sempre esse processo se dá com a linearidade aqui apresentada. Observa-se, em geral, uma movimentação de avanço e recuo nos estágios descritos, há momentos de interferência causados principalmente pelos diferentes tipos de resistência do cliente, pela inabilidade momentânea do coach de fazer os questionamentos certos no momento certo, por algum tipo de pressão oriunda do contexto.

O GROW constitui um roteiro de fácil aplicação para aqueles profissionais que tem pleno conhecimento e compreensão de que o processo de Coaching implica muito mais do que algumas perguntas. Ajuda o coach a manter o rumo do processo ou a retoma-lo quando, por algum motivo, coach e ou cliente se desviam das questões relevantes.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – O Modelo GROW – Goal (Meta)

Função: Auxiliar e apoiar o cliente/coachee a estabelecer especificamente o que ele pretende alcançar.

Esses objetivos/metas deverão ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo determinado. Essa nem sempre é uma tarefa simples e exigirá do coach a capacidade de estimular a motivação do cliente/coachee para fazer determinadas “coisas” que nem sempre são fáceis para ele, mas que o levarão a chegar onde deseja.

Questionamentos possíveis:

• Que objetivos/metas você deseja alcançar no médio e longo prazos?
• Quando deseja alcançar as metas a que se pressupõe?
• Como saberá que as alcançou?
• Como se sentira ao alcançá-las?

Nem sempre esse processo se dá com a linearidade aqui apresentada. Observa-se, em geral, uma movimentação de avanço e recuo nos estágios descritos, há momentos de interferência causados principalmente pelos diferentes tipos de resistência do cliente, pela inabilidade momentânea do coach de fazer os questionamentos certos no momento certo, por algum tipo de pressão oriunda do contexto.

O GROW constitui um roteiro de fácil aplicação para aqueles profissionais que tem pleno conhecimento e compreensão de que o processo de Coaching implica muito mais do que algumas perguntas. Ajuda o coach a manter o rumo do processo ou a retoma-lo quando, por algum motivo, coach e ou cliente se desviam das questões relevantes.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Profª. Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – O Modelo GROW

Esse modelo é um dos mais antigos e mais citados na literatura especialista. Foi construído por Graham Alexander e adotado por John Whitmore (2004) sendo, ainda hoje, bastante conhecido e utilizado na Grã-Bretanha como um quadro de referência para o desenvolvimento da relação entre coach e coachee(cliente). Um levantamento realizado em 2002 pela Work Fundation e a Escola de Coaching, segundo informam, indicou que 34% dos respondentes usam esse modelo.

A rigor, trata-se de uma ferramenta simples e pratica para orientar tanto uma sessão de Coaching quando um processo de Coaching. Entretendo, como lembra Whitmore, com propriedade, “GROW sem um contexto de CONSCIÊNCIA e RESPONSABILIDADE, mais a habilidade de questionamento que as gera, tem pouco valor”.

O termo GROW é um artificio negócio que provem da combinação das quatro primeiras letras das palavras da língua inglesa:

• Goal – Meta
• Reality – Realidade
• Options – Opções
• Will – Desejo

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª  Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – Habilidades do Líder Coach

O grande desafio de um coach é saber como e quando utilizar isoladamente ou em conjunto, sete habilidades chave que garantem os resultados esperados só processo de coaching, a saber: criar rapport, praticar a escuta ativa, manter o foco, coletar dados, fornece feedback, firmar acordos e formular perguntas.

Criar Rapport

O rapport consiste em uma harmina na comunicação, permitindo que você encontre a outra pessoa no modelo que ela tem do mundo. Quando estabelecido, é uma dança na qual as duas pessoas espelham seu comportamento verbal e não verbal.

A empatia consiste na nossa capacidade de entender os sentimentos e motivos da outra pessoa que geram os seus comportamentos, em situações especificas.

Praticar a Escuta Ativa

É muito importante prestar atenção ás palavras que a pessoa escolhe para se expressar. Mas a fala para ser bem escutada não pode ser entendida, somente como um conjunto de palavras, mas sim o que a pessoa quer dizer, seus pedidos explícitos de ajuda ou ano. Quando a fala não é explicita, isso é quando vem codificada, o coach precisa aplicar seus ouvidor ainda mais para poder entender verdadeiramente, a pessoa.

Manter o Foco

Os coaches devem ter a habilidade de identificar momentos em que a distração poderá levar ao desvio do assunto que está tratando com seu coache e imediatamente retornar ao foco. Se a distração ou desvio do assunto partir do coache, os coaches apontam a distração e ajudam a seu coache a voltar ao foco.

Coletar Dados

Os coaches devem fazer coletas de dados, uma importante etapa do seu trabalho de auxiliar o seu coache no processo de desenvolvimento de competências. Os dados sobre a percepção que os liderados, pares e gestores tiverem do coache vai distribuir para que os coache possam afetivamente ajudar ao seu coache a se responsabilizarem por criar alternativas que levem ao desenvolvimento das competências apontadas.

Firmar Acordos

Coaching significa criar uma parceria e incentivar os funcionários para que assumam reponsabilidades por suas carreiras. Consequentemente, ambas as partes devem firmar acordos em torno das expectativas de quem fará o que.

Fornecer Feedback

O feedback pode melhorar substancialmente o desempenho de um funcionário. Ao fornecer feedback positivo, os coaches devem focalizar comportamentos observáveis e descrever o que foi observado, em vez de julga-lo. Além disso, o comportamento desejado deve ser expresso e compreendido. Não basta simplesmente identificar o comportamento negativo. Recomendar ou sugerir opções de comportamentos futuros a serem experimentados pode reduzir a probabilidade de postura defensiva por parte do funcionário.

Os coaches devem administrar feedback relativo a habilidade e conhecimento dos funcionários, tendo o cuidado de não sobrecarregara-los com uma quantidade excessiva de feedback voltado aos pontos vulneráveis e gaps. É importante preservar a autoestima, concentrando-se em apenas duas ou três áreas que necessitam de mudanças, ainda que várias áreas exijam melhorias. Lembre-se de observar as formas de comportamento positivas e elogiar com frequência.

Formular Perguntas

Um coach deve ser capaz de formular perguntas úteis destinadas a sondar as habilidades, os valores, os interesses e as realizações dos funcionários. Devem saber como obter informações importantes sem que o funcionário sinta-se interrogado ou assuma uma posição defensiva.

As perguntas abertas incentivam o funcionário a refletir. Por exemplo: “como você está se sentindo em relação a sua função atual?”. As perguntas fechadas sondam aspectos específicos. Por exemplo: “quando você espera participar de novos projetos?”. As perguntas reflexivas esclarecem e asseguram o entendimento. Por exemplo: “Você está dizendo que não tem certeza se quer ser promovido?”.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª  Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – O ciclo dos 4 Ds – Investigação Apreciativa

Uma das características da metodologia do Appreciative Inquiry é um ciclo de atividades, que pode ter uma velocidade variável. A maior parte dos esforços de mudança em organização tem seguido um fluxo chamado 4 Ds.

O 1º D – Discovery (Descoberta)

A tarefa chave desta fase é descobrir a capacidade positiva. O processo gera a curiosidade necessária para criar um espirito de investigação. A medida que as pessoas que participam do processo de conectam para estudar as qualidades, exemplos e analisar a essência positiva, a esperança cresce e o senso de comunidade de expande.

O 2º D – Dream (Sonho)

A fase de sonho usa as histórias e analises obtidas para colocar em movimento a curiosidade e inspirar a mente. As pessoas ouvem juntas sobre os momentos que a organização estava viva e o futuro se torna invisível através dos ideais, interligados com suas experiências atuais.

O 3º D – Design (Projeto)

Assim que a visão ou foco estratégico (Sonhos), é atribulado, a atenção para a criação de uma organização ideal, um projeto de um sistema em relação com o seu mundo. Outro aspecto que diferencia a Investigação Apreciativa de outras metodologias é aqui as imagens do futuro emergem através de exemplos baseados na realidade do passado positivo da organização. Histórias de reportagens positivas são usadas para criar proposições que liguem o melhor do que existe com a aspiração coletiva do que pode ver a ser.

O 4º D – Destiny (Destino)

As pessoas assumem as ações necessárias para realizar o sonho. A investigação apreciativa funciona melhor quando as pessoas assumem a implementação das ideias que deram. O melhor que os que estão facilitando o processo tem a fazer é afastar-se e deixar que a subversão positiva siga o seu caminho que é virtualmente impossível de ser bloqueado.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Profª. Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – Tipos de Feedback – Os Quatro Tipos de Feedback

1 – Feedback Positivo

A função básica do feedback positivo é reforçar é reforçar comportamentos que desejamos que sejam repetidos. Ou seja, quando alguém faz algo que produz resultados ou nos agrada, é importante fazer um “deposito bem forte e positivo no balde de feedback dessa pessoa”. Caso contrário, é provável que o comportamento não venha a se repetir.

2 – Feedback Corretivo

Tem o objetivo de modificar um comportamento. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo. O problema é que a maioria das pessoas se confundem e acabam desencadeando para o feedback ofensivo. Sem o devido treino, não se consegue dar um feedback corretivo de maneira eficaz, e, honestamente, isso é mesmo um desafio.

3 – Feedback Insignificante

É tão vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Muita gente usa esse tipo de feedback acreditando que causará um enorme efeito positivo. Na verdade, não é o que acontece. Ele gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa. Sem importância ou impacto em comparação com os outros tipos, esse tipo ode feedback faz jus ao seu nome.

4 – Feedback Ofensivo

É um tipo de feedback capaz de comprometer severamente as relações, por desqualificar ou desvalorizar a pessoa. Provoca sentimentos não recomendados á saúde das relações e das pessoas; tais como: raiva, medo, etc. Pode provocar ainda, comportamentos, em geral indesejados, como: defesa, revide agressivo e submissão. Lembre-se: o tipo de feedback que praticamos tem grande influência na definição do tipo de resposta que obtemos.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – Reunião de Feedback – Roteiro

Envolvimento

• Fazer a saudação inicial.
• Comunicar o objetivo do encontro.
• Criar rapport, mantendo-o ao longo do encontro.
• Estabelecer acordos.
• Comentar os pontos-fortes da pessoa, estimulando uma atitude positiva.

Desenvolvimento

• Apresentar os fatos / contextos observados
• Busca o conhecimento dos fatos.
• Comentar sobre as oportunidades e riscos dos fatos para o colaborador, a equipe e empresa.
• Estimular a mutua expressão de sentimentos.
• Fazer perguntas de forma a identificar e esclarecer os fatores causados da situação.
• Ouvir o outro, praticando a escuta ativa.
• Ser especifico no compartilhamento de informações e expectativas.
• Fazer pausas e resumir os pontos importantes, periodicamente.

Se necessário:

• Chamar a atenção para o que está acontecendo.
• Dar informações e orientações, bem como lembrar acordos estabelecidos.

Fechamento

• Rever os princípios da conversa para garantir compreensão comum – fazer a síntese.
• Encorajar a pessoa a elaborar seu plano de Desenvolvimento.
• Encerrar a reunião.

 

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Profª. Denise Marques de Vasconcellos).

Gestão de Competências Gerenciais – Reunião de Feedback – Check List

• Providencie local e hora apropriados para a reunião, minimizando a probabilidade de ocorrência de interrupções.
• Anote informações importantes relativas ao desempenho do liderado e que dizem respeito as metas preestabelecidas é um bom começo. Soma-se a isso registros de acontecimentos e fatos marcantes que possam exemplificar os pontos em questão.
• Lembre-se que o momento é sempre algo que sai da rotina e que, em maior ou menor grau, gera apreensão nas pessoas. A reunião deve, portanto, ser precedida de uma análise cuidadosa dos pontos a serem discutidos e da forma de aborda-los.
• Considere o relacionamento do liderado com pares, gestores, clientes, etc.
• Reflita sobre sua ajuda ou liderado, analisando se foi adequada ou não. Se algo faltou, de que forma isso pode ter influenciado o desempenho daquela pessoa.
• Levem em consideração fatores externos que possam ter interferido no desempenho do liderado. É possível que tais fatores tenham atingido a Empresa como um todo.
• Discuta cada objetivo/meta traçados. Estimular que o liderado comece a expressar a sua percepção sobre objetivos e expectativas.
• Seja flexível no seu ponto de vista quando o liderado apresentar argumentos que façam sentido para você.
• Formalize a reunião quando o acordo sobre objetivos e metas estiver firmado e as estratégias de desenvolvimento identificadas.

Texto adaptado por Gustavo, com base no livro – Gestão de Competências Gerenciais (Prof.ª Denise Marques de Vasconcellos).